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    十几年前，广东一家专做眼镜配件的小型企业——标诚公司，员工还只有400多名。有一段时间，标诚公司接了不少订单，员工们每天都需要加班加点。某天，生产科的科长向企业老板陈洪标汇报，说日本有个客户下了一个单子，问他要不要接。
　　生产科向来是有单必接，所以被问“要不要接”的陈洪标觉得很奇怪。生产科科长说：“这个日本客户非常挑剔，对产品的要求很苛刻，要货时间紧，价格还压得很低。另外，最近我们厂的订单已经很多，客户都在排着队等产品。眼下，我们还要接日本这个单子吗？”

　　陈洪标思考片刻后交待生产科科长：接下单子，并让员工尽最大努力去完成这个单子。数天后，他们如期完成并发出了这批货。日本客户收到后赞不绝口。
　　此后几年，标诚公司越是碰到如那家日本客户般挑剔的客户，老板陈洪标就越是重视。生产科科长不解，就问陈洪标：“对于挑剔的客户，其他老板避之唯恐不及，可您为什么总让我们接下他们的单子？”
　　陈洪标反问他：“你觉得这几年我们公司的发展还行吗？”
　　生产科科长答：“当然！许多外商找我们合作，员工数也由原先的400多名增加到了3000多名。可这，跟挑剔的客户有什么关系呢？”
　　陈洪标说：“关系很大。挑剔的客户虽然很难对付，但也从侧面反映了一点——他们把产品标准定得很高。他们的要求高，就使得我们不得不跟进。而这个跟进的过程，就是公司进步的过程。如果连最挑剔的客户都满意我们的产品，那么其他客户是不是会更满意？”
　　生产科长频频点头。此后公司的生意也日益红火。
　　远见就是发展，挑战就是成长。不是价格丢了客户
　　2014年底，立中车轮董事长臧永兴发现，因产品质量造成的退换货，每年带来的损失高达成两三千万元。他随即提出实行“零缺陷”质量管理，责任到人。很多领导干部们不以为然，认为做到“零缺陷”不可能。
　　但从不发火的臧永兴，这次态度十分坚决，他说：“车轮是一个事关关于安全的零部件，涉及到安全的东西必须零缺陷去管理，从今往后，只要这个东西有缺陷就不能离厂。原来的管理模式，不仅赔钱，效率低下，而且整天处理客户抱怨，跟打仗似的。与其这样，不如把这个钱拿出来，增加一台检测设备。”
　　2015年，公司投巨资，专门建造一条质量检测线；同时，集团把各子公司的利润考核改为成品率考核，而且所有子公司的质量人员统一归集团管理，工资和奖金也都由集团来发。
　　这一措施，给公司带来翻天覆地的变化。一年下来，客户满意度和订单持续上升的同时，费用却减少了70%。
　　臧永兴感慨地说：“不是价格丢了客户，而是技术和质量。”
　　意识决定态度，态度决定品质。当以客户的满意度为最高追求时，所有办法都会变成实现这一追求的手段。为利益牺牲品质，将一辈子抬不起头
　　1964年6月27日，霍华德 舒尔茨正在度假，突然接到了公司的电话：“巴西发生了严重的霜冻。”
　　霜冻？舒尔茨一时反应不过来，他不明白这会带给星巴克什么影响：“可是我们从来不从巴西买咖啡豆啊？”
　　“但巴西咖啡豆产量的下跌，引起了其他产地咖啡豆价格的大幅上涨。”公司同事说。果然，咖啡豆价格在一个早上从1.26美元涨到了1.80美元，这意味着公司相关成本要翻一倍。
　　接下来最严峻的问题是：星巴克涨价吗？
　　三大咖啡烘焙商，雀巢、卡夫、宝洁都立刻涨价，而且是一涨再涨。但星巴克没有马上决定涨价，舒尔茨认为那样对顾客不公平。虽然在几经衡量之后，星巴克在一个月后也还是做出了涨价的决定，但幅度在10%之内。星巴克的目标是：1965财年里，价格升幅能补偿实际增涨的成本就可以了。
　　然而，咖啡豆的价格还是一路疯涨。为了抑止产品价格上涨，星巴克加大库存，用2.74美元的“天价”购买了几年的哥伦比亚咖啡库存。但短短几个月，咖啡豆却下跌到了1.1美元，星巴克遭遇了巨大成本压力。
　　“其实当时最简单的办法，就是去买质量差但价格便宜的咖啡豆”，舒尔茨说，“但我们从来不做那样的事。我们绝不丧失品质，虽然只有10%的客户能喝出其中的差别。”
　　这使星巴克不得不想法压缩成本。接下来的两年，星巴克通过优化产品线、提高工作效率等办法压缩了8%～10%的成本，并继续实现了赢利。
　　虽然保证品质这个短期决策带来了长期成本，但最终也给星巴克带来了长期效益。